İş Geliştirme, Pazarlama ve Satış Aynı Şey Değildir: Peki, İş Modeli İnovasyonu Bu Resmin Neresinde?
Uzun bir süredir, iş dünyasında bazı kavramlar sıklıkla birbirinin ikamesi olarak kullanılıyor ve zamanla aralarındaki sınırlar belirsizleşiyor. İş geliştirme, pazarlama ve satış da bu kavramların başında geliyor. Örneğin, iş geliştirmeyi yalnızca yeni müşteriler bulmakla sınırlandırdığımızda, şirketlerin asıl büyüme potansiyelini gözden kaçırıyor olabilir miyiz? sorusunu çoğu girişimin ve hatta yerleşik şirketin kendilerine sormadıklarını düşünüyorum. İşte bundan dolayı, bu yazıyı kaleme almayı arzu ettim.
Birçok şirkette iş geliştirme yöneticilerinden yeni müşteriler bulmaları, toplantılar gerçekleştirmeleri, teklifler hazırlamaları ve satış hedeflerini tutturmaları bekleniyor. Hatta iş geliştirme, çoğu zaman satış faaliyetlerine verilen daha stratejik bir unvan olarak kullanılıyor. Oysa, bu disiplinler birbirini beslese de farklı amaçlara hizmet ediyor. Üstelik bu ilişkiye dahil edilmesi gereken önemli bir başka disiplin daha var. O da, iş modeli tasarımı ve inovasyonu.
Çünkü, şirketlerin büyümesi yalnızca daha fazla müşteriye ulaşmalarına değil, mevcut veya yeni kaynaklarıyla farklı değerler yaratabilmelerine ve gerektiğinde iş yapış biçimlerini yenilikçi bir şekilde yeniden tasarlayabilmelerine de bağlı.
Pazarlama, satış ve iş geliştirme: Fark nerede?
Bu kavramları birbirinden ayırabilmek için, yanıt aradıkları temel sorulara bakmak gerekir. Pazarlama, müşteriyi ve pazarı anlamaya, değer önermesini konumlandırmaya, talep oluşturmaya ve müşteri ilişkilerini geliştirmeye odaklanır. Satış, potansiyel müşterilerin satın alma kararlarını kolaylaştırarak ticari fırsatları sözleşmeye ve gelire dönüştürür. İş geliştirme ise, şirketin yeni büyüme fırsatlarını keşfetmesine, değerlendirmesine ve bunları ekonomik değere dönüştürecek ilişkileri, işbirliklerini ve mekanizmaları oluşturmasına ve süreklilik kazandırmasına odaklanır.
Örneğin, potansiyel veya mevcut bir müşterinin ihtiyaçlarını doğru analiz ederek etkili bir değer önermesiyle ilgisini ve talebini artırmak bir pazarlama başarısıdır. Bu ilgiyi, satın alma kararına dönüştürerek yeni bir satış gerçekleştirmek veya mevcut satış hacmini artırmak ise satış başarısıdır. Ancak, aynı müşterinin henüz karşılanmamış ihtiyaçlarından hareketle yeni bir iş fırsatı keşfetmek, farklı bir hizmet modeli geliştirmek veya stratejik bir işbirliği oluşturmak iş geliştirme niteliği taşır.
İş geliştirmeden iş modeli inovasyonuna: Büyümenin yeni yollarını keşfetmek
İş geliştirmeyi yalnızca yeni müşteri veya pazar arayışıyla sınırlandırmak, şirketlerin sahip olduğu büyüme potansiyelinin önemli bir bölümünü gözden kaçırmaları anlamına gelir. Bir üretim şirketini düşünelim. Şirketin, güçlü bir mühendislik ekibi, gelişmiş üretim altyapısı, yıllar içinde biriktirdiği teknik bilgi ve sektörel ilişkileri bulunuyor. Geleneksel yaklaşımda iş geliştirme ekipleri genellikle, şirketin mevcut ürünlerini satabileceği yeni müşteriler ve coğrafi pazarlar araştırma yoluna gidiyorlar.
Oysa aynı şirket, mevcut mühendislik yetkinlikleriyle farklı sektörlere hizmet sunabilir; üretim süreçlerinde geliştirdiği bir teknolojiyi lisanslayabilir veya atıl üretim kapasitesini başka şirketlerin kullanımına açarak yeni gelir kaynakları oluşturabilir. Hatta ürünlerini doğrudan satmak yerine kullanım veya performans bazlı ücretlendirme modelleri geliştirebilir. Bu seçenekler, şirketin yalnızca yeni ticari fırsatlar keşfetmesini değil, sahip olduğu kaynaklarla ve yetkinliklerle nasıl değer yarattığını ve bu değerden nasıl gelir elde ettiğini de yeniden düşünmesini gerektirir. İşte bu noktada, iş modeli tasarımı ve inovasyonu, iş geliştirmeyi tamamlayan stratejik bir disiplin olarak karşımıza çıkar.
İş Modeli İnovasyonu: Daha fazla iş yapmak değil, işi farklı yapmak!
İş modeli, bir şirketin nasıl değer yarattığını, bu değeri müşterilerine nasıl sunduğunu ve yarattığı değerden nasıl ekonomik karşılık elde ettiğini açıklar. İş modeli inovasyonu ise, bu yapının bir veya birden fazla unsurunun anlamlı bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.
Burada, inovasyonun mutlaka yeni bir ürün geliştirmek veya ileri teknoloji kullanmak anlamına gelmediğini de vurgulamak gerekir. Aynı ürün, farklı bir iş modeliyle pazara sunulduğunda bambaşka yeni bir ekonomik değer yaratabilir. Örneğin, geleneksel olarak endüstriyel ekipman satan bir şirket düşünelim. Şirket, ekipmanlarını müşterilerine tek seferlik satışlarla sunuyor olsun. İş geliştirme ekibi için, daha fazla satış gerçekleştirmesine yönelik bir hedef belirlendiğinde, doğal olarak yeni müşterilere, distribütörlere veya pazarlara odaklanma yoluna gidecektir.
Aslına bakarsanız, şirket soru formatını, "müşterilerimiz gerçekten bu ekipmana sahip olmak mı istiyor, yoksa ekipmanın sağladığı çıktıya mı ihtiyaç duyuyor?” şeklinde değiştirdiği taktirde, ekipman satışı yerine kullanım başına ödeme, abonelik veya performansa dayalı bir hizmet modeli geliştirebilir. Böylelikle, müşteri ilişkilerini, gelir akışlarını, operasyonlarını ve rekabet avantajını yeniden tasarlayabilir.
İş geliştirmeyle iş modeli inovasyonu arasındaki ilişki de burada belirginleşir. İş geliştirme, büyüme fırsatını keşfeder ve ticarileşmesini sağlar. İş modeli inovasyonu ise, bu fırsattan nasıl değer üretileceğini ve ekonomik karşılığının nasıl elde edileceğini yeniden kurgular. Ancak, her iş geliştirme faaliyeti iş modeli inovasyonu gerektirmez. Benzer şekilde, her operasyonel iyileştirme veya yeni satış kanalı da, iş modeli inovasyonu olarak değerlendirilmemelidir. Asıl belirleyici olan, şirketin değer yaratma, sunma veya ekonomik değer elde etme biçiminde anlamlı bir değişimin meydana gelmesidir.
Mevcut kaynaklarla yeni işler yaratmak...
İş modeli inovasyonunun önemli fırsat alanlarından biri, şirketlerin halihazırda sahip olmalarına karşılık ekonomik potansiyelinden yeterince yararlanamadıkları kaynakları ve yetkinlikleridir. Bunlar, yalnızca finansal varlıklar veya fiziksel altyapıyla sınırlı değildir. Kurumsal bilgi birikimi, fikri mülkiyet, müşteri ilişkileri, dağıtım kanalları, teknik uzmanlık ve veriler de yeni iş modellerinin yapı taşları olabilir.
Örneğin, bir lojistik şirketi, kendi operasyonları için geliştirdiği rota optimizasyon yazılımını başka şirketlere abonelik modeliyle ticarileştirebilir. Bir makine üreticisi, satış sonrası hizmetlerini sensörler ve veri analitiğiyle birleştirerek kestirimci bakım hizmeti geliştirebilir. Bir savunma sanayii şirketi, belirli operasyonel ihtiyaçlar için geliştirdiği teknolojiyi sivil sektörlerin ihtiyaçlarına uyarlayarak yeni bir pazara girebilir. Bu örneklerde, büyümenin kaynağı yalnızca daha fazla satış yapmak değildir. Büyüme, şirketin sahip olduğu kaynaklara ve yetkinliklere farklı bir ekonomik anlam kazandırmasından doğmaktadır.
KOBİ'ler için yeni bir iş geliştirme anlayışı...
Bu yaklaşımın, özellikle KOBİ'ler açısından önemli olduğunu düşünüyorum. Çünkü, birçok KOBİ'nin büyüme stratejisi hala mevcut ürünleri daha fazla müşteriye satmak, yeni ihracat pazarlarına ulaşmak veya büyük şirketlerin tedarik zincirlerine dahil olmak üzerine kurulu. Pek tabi, bunların tamamı değerli hedefler. Ancak, tek başlarına yeterli değiller.
Özellikle üretim odaklı KOBİ'lerin yalnızca maliyet avantajıyla rekabet etmesi, uzun vadede fiyat baskısını artıran ve karlılığı sınırlandıran bir yapıya dönüşebiliyor. Oysa ki, KOBİ'ler üretim kabiliyetlerini, teknik uzmanlıklarını ve sektörel bilgilerini yeni değer önerileri ve iş modelleri geliştirmek için kullanabilirler. Üstelik bunun için, bütün yetkinlikleri kendi bünyelerinde ortaya koymaları da gerekmiyor.
Teknoloji girişimleriyle / startuplarıyla kurulacak işbirlikleri yani açık inovasyona ilişkin eylemleri, KOBİ'lere yeni teknolojilere erişim ve mevcut faaliyetlerinin ötesinde değer yaratma imkanı sağlayabilir. Bir teknoloji girişimi, KOBİ'nin ihtiyaç duyduğu tamamlayıcı bir Ar-Ge ve tasarım merkezi gibi konumlandırılabilir. Böylece KOBİ, yalnızca mevcut işini daha verimli yapan bir işletme olmaktan çıkarak, yeni ürün, hizmet ve gelir modelleri geliştirebilen bir yapıya dönüşebilir. İş geliştirme, inovasyon yönetimi ve iş modeli tasarımı da bu dönüşümün birbirini besleyen bileşenleri haline gelir.
İş geliştirme fonksiyonunu yeniden düşünmenin zamanı!
Şirketler, iş geliştirme fonksiyonlarını yalnızca müşteri ziyareti, teklif sayısı veya kazanılan sözleşme tutarı üzerinden değerlendirdiklerinde, bu fonksiyonun stratejik potansiyelini sınırlandırmış olurlar. Elbette ki, satış performansı önemlidir. Ancak, iş geliştirmenin başarısı, yeni iş alanlarının keşfi, stratejik ortaklıkların geliştirilmesi, mevcut yetkinliklerin farklı pazarlarda değerlendirilebilmesi ve yeni gelir modellerinin oluşturulması gibi çıktılarla da ölçülmelidir. Bu yaklaşım, iş geliştirmeyle iş modeli inovasyonunun birbirini tamamlayan ve şirketin büyüme potansiyelini güçlendiren iki stratejik yetkinlik olarak ele alınmasını gerektirir. Önemli olan, şirketin büyüme fırsatlarını yalnızca mevcut iş modelinin sınırları içinde aramamasıdır. Dolayısıyla, bu iki disiplin arasında, hiyerarşik olmaktan ziyade birbirini besleyen stratejik bir ilişki kurulmalıdır.
Sonuç: Farklı Disiplinler, Ortak Hedef: Sürdürülebilir Büyüme
Şirketlerin sürdürülebilir büyümesi, pazarlama, satış, iş geliştirme ve iş modeli inovasyonunun birbirinden bağımsız faaliyetler olarak değil, ortak bir stratejik hedef doğrultusunda birbirini tamamlayan disiplinler olarak ele alınmasına bağlıdır.
Pazarlamanın ortaya koyduğu müşteri ve pazar içgörüleri, satışın sahadan elde ettiği deneyimler, iş geliştirmenin keşfettiği fırsatlar ve iş modeli inovasyonunun sunduğu yeni değer yaratma yaklaşımları, birlikte değerlendirildiğinde şirketler için önemli bir rekabet avantajına dönüşebilir.
Asıl mesele, bu disiplinlerden hangisinin daha önemli olduğu veya hangisinin diğerini kapsadığı değil, aralarındaki etkileşimin şirketin büyüme stratejisine nasıl hizmet ettiğidir. Çünkü,
sürdürülebilir rekabet avantajı, yalnızca mevcut işi daha iyi yapabilmekten değil, değişen koşullar karşısında işin geleceğini yeniden tasarlayabilmekten de geçer.
Yorumlar